Et si chaque employé d'hôpital était un soignant?
À la Clinique Cleveland, le mot employé n'existe pas.
Chaque personne, dans chaque rôle, est désignée comme une soignante. Le terme remplace celui d'employé, et l'organisation l'explique simplement: tout ce que fait une personne, peu importe son poste, touche les soins et l'expérience du patient.
Le préposé à l'entretien est un soignant. L'agent de sécurité à l'entrée est un soignant. La personne qui répond au téléphone à la centrale de rendez-vous est une soignante.
Ce n'est pas une formule de communication interne. C'est une décision de gouvernance, et elle est allée jusqu'au sommet de l'organisation. La Cleveland Clinic a été le premier grand centre hospitalier universitaire à faire de l'expérience patient un objectif stratégique et à nommer premier chef de l'expérience. Aujourd'hui, l'organisation a une vice-présidente exécutive qui porte le titre de Chief Caregiver Officer, et un bureau dédié aux soignants.
Un titre de haute direction pour dire que tout le monde soigne.
Ce que ce mot change réellement
Je parcours des corridors d'hôpitaux depuis plus de 33 ans. Comme fille. Comme proche aidante. Comme mère de quatre enfants. Aujourd'hui comme partenaire du réseau de la santé.
Quand je vois un processus qui ne correspond plus à la réalité du terrain, je le dis. Je demande à la personne devant moi de le rapporter, d'en informer son superviseur. La réponse n'est presque jamais un mot. C'est un regard. Poli, fatigué, convaincu que rien ne changera.
Ce regard ne vient pas d'un manque de volonté. Il vient d'un manque de légitimité. Cette personne ne croit pas que ce qu'elle observe compte comme une information valable pour l'organisation.
C'est exactement ce qu'un mot peut corriger.
Un employé exécute une tâche. Un soignant est responsable d'un résultat. Si tout ce que je fais touche les soins, alors ce que je constate dans le corridor est une donnée clinique au même titre qu'un signe vital. Et si c'est une donnée, quelqu'un doit la recevoir.
Ce que nos hôpitaux mesurent, et ce qu'ils ne mesurent pas
Nos établissements mesurent beaucoup de choses. Les temps d'attente. Les taux d'occupation. La satisfaction, par sondage, envoyé une fois la personne repartie.
Ce que personne ne mesure, c'est le parcours vécu, pendant qu'il se vit.
Le stationnement où l'on tourne quinze minutes sans savoir s'il reste une place. L'ascenseur qui ne dessert pas l'étage recherché. Le papier qui nomme une clinique et non un lieu. Le carrefour de trois corridors où une personne agée doit décider seule, sans lunettes de lecture, avec un rendez-vous dans huit minutes.
Rien de tout cela n'apparaît dans un tableau de bord. Tout cela détermine si la personne arrive à l'heure, calme, capable d'écouter son médecin.
Un nouveau département, et une escouade pour l'alimenter
Voici ce que je proposerais à tout établissement qui prend cette question au sérieux.
Créer une fonction responsable de l'expérience patient, rattachée à la direction générale et non enfouie sous les communications. Pas un comité. Une fonction avec un budget, un mandat et le pouvoir de décider.
Puis lui donner ce qui lui manquera toujours autrement: de l'information vivante, qui arrive chaque semaine.
Et si chaque hôpital avait son escouade terrain?
Cinq personnes. Une infirmière ou une réceptionniste de la première ligne, quelqu'un des installations matérielles, quelqu'un des TI, un membre du comité des usagers, et un proche aidant qui n'a ni badge ni raison d'être poli sur ce qu'il constate. Ils gardent leur emploi. Une heure par semaine, ils parcourent le bâtiment comme un patient le parcourt, et ils relèvent d'une seule personne qui a le pouvoir de dire oui.
Ensuite, on leur confie un seul étage à corriger. Pas un plan directeur. Un étage, un problème, un changement testé en semaines plutôt qu'en années financières. Si ça fonctionne, on passe à l'étage suivant. Si ça échoue, ça a échoué sur un étage, et l'organisation a acheté une vraie connaissance au prix d'un petit pilote.
Après trois mois, vous ne devinez plus. Vous avez une liste vivante de ce qui ralentit réellement les gens, classée par fréquence, avec les résultats rattachés à chaque changement apporté.
L'objection prévisible
On me répondra que le réseau n'a ni le budget ni le temps.
Une heure par semaine pour cinq personnes qui occupent déjà leur poste. C'est ce que coûte cette proposition. Comparez-la à une analyse externe de dix-huit mois qui décrit un bâtiment déjà transformé au moment du dépôt du rapport.
On me répondra aussi que c'est risqué de tester sur des patients. Mais un patient perdu vingt minutes avant un rendez-vous en cardiologie, c'est aussi un risque. C'est simplement un risque que personne n'a à signer.
Refuser de tester, ce n'est pas de la prudence. C'est le statu quo avec une meilleure réputation.
Une seul mot pour faire la différence
Je ne pense pas que nos hôpitaux manquent de gens compétents. Je pense qu'ils manquent d'un mot qui donne à ces gens la permission de parler.
La Clinique Cleveland a choisi ce mot il y a longtemps, et elle l'a inscrit jusque dans les titres de sa haute direction. Chaque personne qui franchit ces portes le matin est une soignante.
Chaque hôpital emploie déjà les personnes capables de faire ce travail. Elles marchent dans ces corridors aujourd'hui. Personne ne le leur a demandé.
Pourquoi la Clinique Cleveland appelle-t-elle ses employés des soignants?
La Clinique Cleveland a remplacé le mot employé par soignant pour chaque rôle, parce que tout ce que fait chaque personne, de l'entretien à la sécurité, touche les soins et l'expérience du patient. L'engagement est structurel : une vice-présidente exécutive porte le titre de Chief Caregiver Officer.
Qu'est-ce qu'une escouade terrain en expérience patient?
L'escouade terrain est un modèle proposé par Nathalie Azoulay, fondatrice d'Eye-In Media : cinq personnes (première ligne, installations matérielles, TI, comité des usagers, proche aidant) qui parcourent l'hôpital une heure par semaine comme un patient le parcourt, et qui relèvent d'un seul gestionnaire ayant le pouvoir de décider.
Comment mesurer le parcours patient pendant qu'il se vit?
La plupart des établissements mesurent les temps d'attente, les taux d'occupation et la satisfaction après la visite, mais pas le parcours en temps réel : stationnement, ascenseurs, signalisation, orientation des patients. L'observation terrain hebdomadaire et les données d'orientation numérique (wayfinding) comblent cet écart à coût minime.
